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      越來越多企業意識到，人力資源將逐步成為拉動企業績效的第一動力。尤其是培訓工作，已經逐步成為企業人才興企的重要承接。目前在企業的培訓組織中，培訓內容缺乏針對性和實效性，與企業對人才的需要不匹配；培訓模式缺乏創新；培訓效果評估體系不夠完善等問題突出，是造成一些培訓項目效果不盡人意的實質性原因。隨著企業競爭環境的加劇，我們培訓管理人員要不斷創新培訓組織和管理工作，不斷優化培訓管理流程，尤其在培訓需求分析、培訓項目策劃、培訓模式管理、培訓師資選擇、培訓效果的評估等重要環節積極探索和思考，尋求和嘗試增強培訓實效性的有效措施。

      一、培訓需求分析的模型化和流程化

      任何工作的組織都需要有目標，而目標來源于客戶需求。培訓工作也不例外，培訓需求分析作為培訓活動的首要環節，在培訓中起著導向的作用。通過培訓需求分析找到企業對管理者的要求和學員現狀之間的差距，是確定培訓目標、制定培訓規劃的前提，也是進行培訓管理和培訓效果評估的基礎。

      準確識別有效的培訓需求，才能使培訓活動具有針對性和前瞻性。培訓需求分析是一項有一定難度并需要技巧的工作，其成功很大程度上依賴于技術方法的模型化和實施過程的流程化。

      企業培訓活動中流行多種培訓需求分析模型。常用的有全面性任務分析模型、績效差距分析模型和前瞻性分析模型等。但無論哪種模型，培訓需求分析的核心在于從理想與現實狀態的差距中確定培訓的必要性及培訓的內容。應用全面性任務分析模型，結合企業整體戰略目標、核心業務、組織結構及部門職責對分類人員進行全面系統的調查研究，通過對各類管理人員全部可能的任務和相應的知識和技能進行分析，形成任務目錄和知識技能目錄，以此作為制定培訓策略的依據；績效差距分析模型是在“企業整體戰略-部門業務目標-管理人員個人績效”的架構中，通過查找發現理想和現實績效存在差距的問題所在，對問題進行預先分析和判斷，確定調查的方法和收集資料信息的工具，最后通過分析管理人員個體績效同工作要求之間的差距確定培訓需求；前瞻性分析模型是隨著企業的飛速發展，企業經營環境的變化，戰略目標的調整，找出管理人員適應未來發展變化的差距，確定培訓需求。

      各種模型的應用前提不盡相同，在培訓需求分析的過程中，都需結合企業的特點和各類管理人員的工作實際，構建出企業管理人員培訓適用的模型。使培訓需求分析結果準確可靠，真正起到為具體培訓定位的作用。

      公司管理的實質應該是重固化和規范，即例行化（制度化、流程化）、規范化（模板化、標準化），培訓也是如此。將培訓需求分析工作實施過程的流程化，是使其整個組織工作扎實有效的保障。

      二、培訓項目策劃的合理化和市場化

      以培訓需求分析的結果為依據，本著“提供有效培訓，滿足現實需求”的原則設計培訓內容，是我們組織培訓項目的主要思路。

      在管理人員培訓項目策劃過程中，我們要針對培訓需求合理的設計培訓內容和形式。每一次培訓都是一個獨立的活動，讓每次培訓都吸引學員主動參與，并學有所獲，是我們培訓的不變的追求。

      好的培訓策劃應做到以下幾點：首先，主題明確，即根據培訓目標設計一個主題詞，主題要鮮活，符合企業當前情況及培訓學員的需求。培訓各個要素如培訓主題、培訓內容綱要、師資選擇等都要符合主題的需要；其次，場景獨立。即培訓環境的選擇與設計應符合培訓主題和內容，用外因促進和影響內因，促進培訓現場的管理。第三，培訓首尾呼應，前后統一。前有領導講話，后就有優秀學員現場頒獎，注意不要虎頭蛇尾。

      三、培訓模式的現代化和先進化

      培訓模式需結合不同類型的培訓對象和培訓內容，因人、因材施教，并進一步優化完善，不斷探索創新，嘗試和引進現代化先進化的培訓模式，對切實提高培訓效果和效益，至關重要。

      1.課題研討式培訓模式。對于新的管理知識、方法和管理理念，結合企業經營、日常管理對實際工作中帶有普遍性的疑難問題的研究與探討等，都可以采用課題研討式培訓模式。這種模式的關鍵在于教師有一定的掌控能力，有效地對學員進行啟發式教學，組織學員對課題或問題進行討論、互相交流啟發，并得出共同的結論，提高受訓學員的知識和能力水平。

      2.“管理實訓”式培訓模式。這種培訓模式是基于國際上先進的“體驗式”學習方式。它融角色扮演、案例分析和專家診斷為一體，使學員在參與中學習。依托“企業經營管理沙盤演練”、“情景模擬”、“心理測試”、“拓展訓練”等實訓項目，讓學員在分析市場、制定戰略、組織協調、團隊建設、市場營銷和財務運算等一系列活動中體會企業經營管理的全過程，領悟科學的管理規律，提升管理能力。

      3.菜單式培訓模式。菜單式培訓模式是一種由培訓對象結合自身發展和崗位需求，按照統一提供的菜單式培訓內容，自主選擇培訓項目的新的培訓模式。這種模式的應用要根據企業特色和企業管理人員崗位的具體需求設置菜單式培訓內容框架。引導學員提升素質和能力。它兼顧了企業取向和個人需求。菜單式培訓模式的關鍵是“名菜”和“名廚”。首先，根據培訓需求精心策劃設計培訓內容，備好“菜單”。其次，納入“菜單”的課程應兼顧各層次管理人員的需求，著眼于提升個人素質與能力，適應其職業生涯計劃，盡可能滿足廣大管理人員對各方面知識的渴求。第三，要求作為“廚師”的教師，要結合實際，注重培訓內容的實用性和可操作性。菜單式培訓模式更具靈活性、針對性和實效性。

      其它另有“E-Learning”培訓模式等，不一一詳解。

      在企業的實際培訓工作中，強調根據公司發展戰略結合管理人員實際素質狀況，制定管理人員中長期培訓規劃，明確培訓的方向，確定其運行軌道，輔以政策支持，對各種培訓模式進行結合運用。這樣將使各模式優勢互補，收到事半功倍的效果。

      四、培訓師資選擇的最優化和精益化

      師資是企業進行有效培訓的必要條件，管理人員培訓在師資的選聘方面問題尤其突出。企業一般都很難具備全面的管理培訓師資結構。如何利用選擇外部資源，并對外部師資進行有效評價和選擇是培訓工作人員面臨的一大挑戰。這就要求我們建立并不斷更新師資信息庫，并制定和完善外聘培訓教師和外購培訓課程、外包培訓項目的管理制度、流程和辦法，為我們在管理人員培訓中以最優化和精益化的原則選聘師資提供依據和保障。

      在管理人員培訓的工作實踐中，我們切身體會到了培訓市場的競爭激烈，企業管理培訓是社會上各類培訓機構的必爭之地。社會上的師資也讓人眼花繚亂，并且良莠不齊。我們在培訓實踐中根據不同的培訓對象、培訓內容合理選擇不同的師資。知識的補充與更新，管理素質和理論水平的提高，選擇系統性強，理論功底深厚，注重創新思維的“學院派”師資或者由我們培訓中心的內部師資承擔；管理能力的提升、管理技巧、管理實務培訓選擇有實踐經驗，講授內容貼近工作實際，有較強的針對性的“實戰派”師資或“培訓顧問”。在管理實務、工作能力經驗的培養、企業文化的傳播等方面的培訓我們應更加注重挖掘和充分利用企業內部的“實戰派”師資，聘請這些企業的管理者充當培訓者，他們對企業的情況、員工層次、水平和素質都了如指掌，他們知道自己的員工最欠缺什么，應該怎樣做，所以會取得好的培訓效果，他們是管理人員培訓的寶貴財富。

      外聘培訓教師時在同類師資中我們應該建立多個選項，深入了解和分析教師的知識背景和從業經歷、經驗，重點培訓項目或初次聘用的外聘教師要經過試講，好中選優，優中比“酬”。外包培訓項目要進行招標，并將培訓前期的培訓需求分析和后期的培訓效果評估的具體要求納入協議條款，以確保取得良好的培訓效果和培訓效益的最大化。

      五、培訓效果評估的系統化和指標化

      培訓效果的評估即通過獲取有關培訓效果的反饋并對反饋信息進行分析評價，進而判斷培訓是否達到既定目標的過程。培訓效果評估是很復雜的管理活動，并且也沒有一個放之四海而皆準的固定模式。但科學的培訓效果評估對于提高培訓質量和效果，保證培訓活動的順利實施，調整和改善后續培訓決策，都有著重要作用。所以針對管理人員培訓項目特點，進一步探索完善現有培訓效果評估體系，使之系統化和指標化，提高可操作性是當務之急。

      現有的培訓效果評估體系一般是基于柯氏評估模型的四級評估體系，并且評估主要集中于反應層和學習層兩個初級層面，行為層和結果層的評估還很少涉及。完善四級評估體系最關鍵的就是評估的指標體系的設計問題。我們從柯氏評估模型的四個評估層次入手，分別設計出評估內容和指標，每項指標分級量化。

      反應層：以培訓學員的滿意度為核心指標的問卷調查，涵蓋培訓課程設置、課程內容、教師、培訓的組織管理、服務保障等方面，評估結果即問卷統計結果及根據統計結果提出的改進意見書；

      學習層：以培訓的合格率為核心指標，評估學員對知識和技能的掌握程度，評估方式是筆試、培訓總結、結業論文及答辯或幾種方式相結合。這一層評估的結果是培訓合格率及針對學員的考核成績及合格率經過認真分析，形成的改進意見書；這兩個層面的評估結果可用來初步判定培訓項目的有效性。

      行為層：目的是找出學員由培訓引發的行為改變和能力的提升。方法可以是在培訓結束3-6個月左右的時間內，分析學員跟進式的學習體會、利用典型案例進行綜合測試和考評，以及通過對學員上下級的訪談、問卷調查或實地訪問，了解學員管理素質、能力、行為方式、勞動態度的改善程度。以測試考評的結果和統計出被調查訪問者認可學員行為改善、能力提高的百分比為參考指標；

      結果層：目的是確定學員通過培訓帶來的工作結果的改進，工作績效的提高程度。通過比較學員培訓前后的績效數據并剔除績效增長的非培訓因素，統計出被調查學員通過培訓提高了工作績效的百分比。后兩個層次的評估結果真實的反映了培訓的實用性和效益性。

      行為層和結果層的評估耗時費力，評估周期相對較長，其指標也很難量化，在實際工作中還應對采集到的數據加以定性分析和認真鑒別，方式方法也有待進一步探索。并且，這項工作的開展還依賴于政策支撐和各級領導的認可、支持，學員的積極配合。同時筆者認為并不是所有的培訓項目都要進行四級評估。區別對待不同的培訓項目，具體評估到哪個層級則要根據培訓項目的種類、培訓時間的長短、評估目標以及培訓中心或上級公司的要求，本著實用、效益的原則開展工作。對于重點培訓項目（如中層管理人員培訓）進行四級評估是十分必要的，跟進式的行為層和結果層評估，除了能把握培訓效果外，根據實際情況將有助于提出下一輪培訓的具體方案。完善四級評估，以注重培訓的實用性和效益性為主導思想，將以戰略性的思路推進培訓工作向可持續發展的道路邁進。